Vuoden 2016 Alihankinta-messujen toiseksi pääteemaksi valittua johtamista on nykyisin vaikea käsitellä viittaamatta lean-johtamiseen tavalla tai toisella. Tuo Toyotan luoma, ja sittemmin lean-johtamisena tunnettu toimintatapa on levittäytynyt laajalti eri toimialoille, joista valtaosa ei liity autojen valmistukseen millään tavalla.

Lean-ajattelun keinoin sujuvoitetaan nykyisin erilaisia palveluja, tuotekehityshankkeita ja potilaiden hoitoketjuja. Monilla työpaikoilla on tehty tutuksi esimerkiksi siisteyteen liittyvää 5S:ää, tehty arvovirtakuvauksia, poistettu hukkia kuten vaikkapa varastoja ja osallistuttu kaizen-tapahtumiin. Tuloksiakin on tullut: siisteys ja työturvallisuus ovat parantuneet työviihtyvyyttä unohtamatta, odotusaikoja on onnistuttu lyhentämään, varastoja on poistettu, ja on puhallettu uutta henkeä jatkuvaan parantamiseen. Samaan aikaan monet ovat kuitenkin ihmetelleet, minne jäivät esimerkiksi lupaukset parantuneesta kannattavuudesta, kun todellisuudessa olemme saattaneet tehdä toiminnastamme huomattavasti haavoittuvamman.
Menikö jokin vikaan? Vai onko sittenkin niin, kuten epäilevät tuomaat ovat esittäneet, ettei autotehtaan toimintamallia voikaan soveltaa toisille toimialoille? Useimmiten kysymys on liian kapeasta ajattelusta: lean-ajattelu nähdään vain tuotantoa koskevana kehityshankkeena muiden hankkeiden joukossa tai erilaisista työkaluista koostuvana tekniikkana, jolla tehokkuuden paraneminen mahdollistetaan. Vaikka onkin kiistatonta, että sujuvoittamisessa käytetään lukuisia erilaisia työkaluja, lean-ajattelun hienous on siinä, ettei se ole tekniikka.

Lean on ajattelutapa. Ja sen vuoksi sitä voi soveltaa melkeinpä mihin tahansa.

Toinen yleisesti vallalla oleva käsitys on, että leanissa keskitytään vain virtaustehokkuuden ehdoilla tapahtuvaan kehittämiseen. Toimintojen ja arvoketjujen virtautus onkin olennaista tavoiteltaessa lyhyen läpimenon tai odotusajan prosesseja, mutta jälleen kerran lean on enemmän kuin pelkkä virtautus. Pyrkiessämme kohti sujuvia toimintatapoja meidän on tunnettava prosessien nykytila, kuvailtava arvoketjut ja tuotava esille arkipäiväiset häiriöt tavalla, joka mahdollistaa nopean reagoinnin niihin. Toisin sanoen meidän on käytettävä niitä tekniikoita ja työkaluja, joista lean tunnetaan.

Taloudelliset ja laadulliset parannukset mahdollistava suuri toimintatapojen kulttuurimuutos jää useimmiten saavuttamatta, ellemme keskity järjestelmällisesti kehittämään organisaation sisäistä kyvykkyyttä ratkoa ongelmia. Lean jää tällöin vain kehityshenkilöstön työkaluksi, eikä siitä koskaan tule koko organisaation toimintatapaa muuttavaa voimavaraa. Tämän vuoksi useimmat ulkopuolisten toimijoiden vetämät lean-hankkeet eivät tuota kestäviä tuloksia, ja siksi monissa organisaatioissa aloitetaan lean-muutos aina muutaman vuoden välein lähes alusta aina uudestaan. Tällainen on suurta hukkaa, koska siinä tuhlataan runsaasti organisaation kallisarvoisia resursseja.

Henkilöstö ja johtaminen ovat Lean-ajattelutavan keskiössä. Lean-johtamisen tärkein tavoite on ongelmaratkaisuhalun ja -kyvyn järjestelmällinen kehittäminen ja sen tukeminen arjessa. Tämä ei ole helppoa eikä nopeaa, ja tarkoittaa vallankumousta johtamisen käytännöissä.

Kalle Arsalo
toiminnanjohtaja
Suomen Lean-yhdistys ry

Lisätietoa: Suomen Lean-yhdistys ry

Alkuperäinen artikkeli on julkaistu Tiedosta-lehden numerossa 2/2015.

Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn9Share on Facebook0Email this to someone